課前導(dǎo)語(yǔ)：

        最大化驅(qū)動(dòng)員工效能是每個(gè)企業(yè)的期望，但隨著職場(chǎng)環(huán)境變化，員工在不同的工作時(shí)期會(huì)表現(xiàn)出不同程度的能力和意愿度，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，靈活運(yùn)用多種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)管理自己的部屬，而這正是很多管理者面臨著的一大痛點(diǎn)。

為此，我們邀請(qǐng)?jiān)其J傳媒集團(tuán)蒲公英商學(xué)院-管理學(xué)院院長(zhǎng)黃登原先生，為大家?guī)?lái)了主題為因勢(shì)利導(dǎo)，順勢(shì)而為——《情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ》的課程分享。這場(chǎng)含金量頗高的課程分享分批次舉辦四期，云銳傳媒集團(tuán)各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及各經(jīng)理主管悉數(shù)參加，并取得不少收獲。

講師介紹 

主講師：黃登原

職務(wù)：云銳傳媒集團(tuán)蒲公英商學(xué)院-管理學(xué)院院長(zhǎng)

《情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ》

黃登原：

       大家好，非常開心能和大家進(jìn)行這次《情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ》課程分享，情境領(lǐng)導(dǎo)模式已成為世界上最普遍使用的領(lǐng)導(dǎo)力模式，它的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響力已經(jīng)被全球150個(gè)國(guó)家、80%的世界500強(qiáng)公司、1200多萬(wàn)職業(yè)經(jīng)理人所證實(shí)，希望能讓你們有所收獲。

培訓(xùn)開始之前，我想先問一個(gè)問題：什么是情景領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)？

        情境領(lǐng)導(dǎo)是一種用于人員開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)，使員工在組織中能以最大的熱情和創(chuàng)造性來(lái)工作并把個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)結(jié)合在一起的策略。

它的目的是幫助部屬發(fā)展自我，使他能針對(duì)特定的目標(biāo)或任務(wù)，經(jīng)過(guò)時(shí)間的積累，達(dá)到最佳的工作成效。也可以說(shuō)，它是協(xié)助部屬在工作上轉(zhuǎn)變成能夠自動(dòng)自發(fā)、自我領(lǐng)導(dǎo)的一種過(guò)程。

       我們此次開展情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ課程培訓(xùn)就是為了幫助各位打開溝通渠道，更加頻繁、有效地與同事開展關(guān)于工作成效和發(fā)展的對(duì)話，幫助他人發(fā)展工作能力和工作意愿， 教導(dǎo)他人如何為自己提供方向和支持，珍視并尊重差異。

       那么，我們能在情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ中習(xí)得哪些技能呢？

1. 診斷：分辨四個(gè)發(fā)展階段的特點(diǎn)和需求、確定員工需要指導(dǎo)還是支持。

2. 靈活使用：靈活使用指導(dǎo)型和支持型領(lǐng)導(dǎo)行為、因人而異地運(yùn)用4種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)、在員工能力或意愿變化時(shí)適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

3. 建立伙伴關(guān)系：使用情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ的共同語(yǔ)言、嫻熟運(yùn)用“一對(duì)一”對(duì)話技巧、有能力建立伙伴關(guān)系、就員工發(fā)展階段達(dá)成共識(shí)、用教練方式來(lái)實(shí)施達(dá)標(biāo)綱要。

本次培訓(xùn)課程分析將分七個(gè)單元逐次進(jìn)行：

單元 1 – 未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)

單元 2 – 信念與基石

單元 3 – 診斷:情境領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)技能

單元 4 – 靈活性:情境領(lǐng)導(dǎo)的第二個(gè)技能

單元 5 –  配合:型態(tài)配合情境

單元 6 –  情境領(lǐng)導(dǎo)?II技能演練

單元 7 –  建立合作伙伴關(guān)系

單元1：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)與河流一樣，擁有很多共同的特征：不斷變化的環(huán)境、豐富的資源、明確的目標(biāo)和愿景、兩者都互有約束等。

       治理河流需要因勢(shì)利導(dǎo)，順勢(shì)而為，管理員工也是同理。當(dāng)變化擾亂我們的舒適區(qū)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，而要順應(yīng)未來(lái)的變化，依據(jù)員工的不同發(fā)展階段因勢(shì)利導(dǎo)，來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，激發(fā)部屬的最大效用。

單元 2：信念與基石

       在工作中，每個(gè)人都希望通過(guò)參與工作并得到提升，無(wú)論是收入提升、職位提升、還是工作成就感的提升，都是人們?cè)诼殘?chǎng)中所渴求的東西，被領(lǐng)導(dǎo)者不可能只是為了領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人目標(biāo)而奮斗。只有部屬與領(lǐng)導(dǎo)之間擁有共同的信念和基石，部屬才可能跟隨領(lǐng)導(dǎo)不畏艱險(xiǎn)，披荊斬棘。

       領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響過(guò)程。當(dāng)你擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，你需要與他人協(xié)作，幫助他們實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。

      我們要做有效的領(lǐng)導(dǎo)而非成功的領(lǐng)導(dǎo)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將注意力僅僅放在結(jié)果上，他們關(guān)注的是他們所期望的行為是否發(fā)生、工作是否做好以及是否完成目標(biāo)。在通常情況下，要取得這些短期結(jié)果，就必須對(duì)部屬進(jìn)行密切監(jiān)督。沒有密切監(jiān)督，他們的行為、表現(xiàn)和結(jié)果都難以持續(xù)。而有效的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)結(jié)果，通過(guò)建立他人對(duì)目標(biāo)或手頭任務(wù)的全心投入而獲得。

工作中，有效的領(lǐng)導(dǎo)常常會(huì)問:

1. 此人對(duì)任務(wù)和我這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的感受是否是積極的?

2. 此人對(duì)目標(biāo)或任務(wù)很投入是否因?yàn)樗?她知道重要性所在?

3. 是否有相互信任和尊重的感覺?

       得人之力者，無(wú)敵于天下；得人之智者，無(wú)畏于圣人也。情景領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ的理念是和部屬建立合作伙伴關(guān)系，不是你對(duì)部屬做什么，而是你和部屬一起做！作為領(lǐng)導(dǎo)重要的不是你在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么!共同信念激發(fā)出來(lái)的積極的態(tài)度與情感會(huì)隨著時(shí)間的推移得到積極的結(jié)果，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)時(shí)，態(tài)度與情感會(huì)驅(qū)動(dòng)人們做自己該做的事情。

單元 3 – 診斷:情境領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)技能

       診斷是情境領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)技能也是關(guān)鍵技能，領(lǐng)導(dǎo)只有能夠準(zhǔn)確界定一個(gè)下屬在某一具體目標(biāo)或任務(wù)上的能力或意愿，才可能更好地“對(duì)癥下藥”，為部屬提供支持。

        領(lǐng)導(dǎo)診斷員工的發(fā)展階段可以依據(jù)兩個(gè)組合要素即工作能力/技能（指?jìng)€(gè)人在完成某一目標(biāo)或任務(wù)所表現(xiàn)的與任務(wù)相關(guān)的知識(shí)和技能；可轉(zhuǎn)移的知識(shí)和技能）和工作意愿（員工在工作中的積極性和信心），判斷員工處于什么樣的發(fā)展階段。

以上兩個(gè)要素結(jié)合，可以將員工的發(fā)展階段大致歸為四種類型：

D1—工作能力低，工作意愿高

D2—工作能力弱至平平，工作意愿低

D3—工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定

D4—工作能力高，工作意愿高

       這四個(gè)階段的部屬分別被稱作：熱情高漲的初學(xué)者、憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者、有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者、獨(dú)立自主的完成者。領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)工作能力和工作意愿這兩個(gè)要素，對(duì)部屬的發(fā)展階段進(jìn)行診斷。

       D1階段的部屬是熱情高漲的初學(xué)者，他的工作熱情和可轉(zhuǎn)移的知識(shí)和技能需要得到肯定，領(lǐng)導(dǎo)要做好工作指導(dǎo)，給他明確的目標(biāo)和角色（“做得好的工作”是什么樣子，標(biāo)準(zhǔn)是什么），并明確時(shí)間界限、優(yōu)先順序，讓他知道關(guān)于工作績(jī)效的數(shù)據(jù)是如何搜集的并給哪些人看。

       D2階段的部屬屬于憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者，需要領(lǐng)導(dǎo)解疑答惑，領(lǐng)導(dǎo)要給他：明確的目標(biāo)、清晰的工作遠(yuǎn)景、頻繁的反饋、有進(jìn)步時(shí)得到表?yè)P(yáng)、幫助分析成功與失敗、保證允許他犯錯(cuò)誤、解釋目標(biāo)或任務(wù)為何重要和“如何”做。

        處于D3階段的員工是有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者，需要領(lǐng)導(dǎo)是平易近人的良師或教練、有機(jī)會(huì)表達(dá)其顧慮、得到發(fā)揮其解決問題能力的支持和鼓勵(lì)、幫助客觀地評(píng)估經(jīng)驗(yàn)與技能，以建立起信心、表?yè)P(yáng)和肯定高水平的工作能力和工作績(jī)效、排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙、協(xié)助啟動(dòng)工作，以避免拖延。

D4階段的員工是獨(dú)立自主的完成者，他的工作能力已不是問題，工作的意愿也很高，他們是企業(yè)的骨干，這時(shí)他們最需要變化與挑戰(zhàn)、需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)（而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)者）、他們需要自主權(quán)、被信賴，工作中的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝。

       作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要學(xué)會(huì)根據(jù)不同的人和工作/目標(biāo)的差異性，正確診斷部屬所處的工作階段，做到“因材施教”。

單元4：靈活性:情境領(lǐng)導(dǎo)的第二個(gè)技能

       擁有靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)方式的能力是情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ即將教授給各位的第二個(gè)技能。那么，我們?cè)撊绾戊`活運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，提高部屬的工作能力與工作意愿呢？

第4單元將會(huì)圍繞以上問題，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)分類進(jìn)行詳細(xì)介紹、并教授靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)方式，激發(fā)員工工作能力與熱情的方法。

       大部分領(lǐng)導(dǎo)方式都是由指導(dǎo)行為要素與支持行為要素組合而構(gòu)成。指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定目標(biāo)，說(shuō)明期望,告訴部屬要做什么，何時(shí)做以及怎么做,密切督導(dǎo)和評(píng)估部屬的工作績(jī)效。指導(dǎo)行為的五個(gè)關(guān)鍵詞匯分別是：計(jì)劃、組織、教導(dǎo)、督導(dǎo)、評(píng)估。

指導(dǎo)行為包括：

1.確定目標(biāo)和目的：詳細(xì)界定目標(biāo)或任務(wù)是什么、做得好的工作是什么樣子以及如何追蹤工作績(jī)效。

2. 制定行動(dòng)計(jì)劃：組織資源、制定下屬學(xué)習(xí)新技能的計(jì)劃。

3. 闡明角色：確定每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中所應(yīng)扮演的角色，劃定權(quán)限、闡明如何制定決策。

4. 演示并口授怎樣做：教授他人如何做某一具體的工作

5. 評(píng)估績(jī)效：督導(dǎo)并追蹤工作績(jī)效。

6. 設(shè)定工作期限。

7. 確定優(yōu)先順序:告訴下屬什么工作重要。

       支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者盡量采取雙向溝通傾聽、提供支持和鼓勵(lì)，讓部屬參與決策鼓勵(lì)并促成部屬獨(dú)立自主地解決問題的領(lǐng)導(dǎo)行為。支持行為的五個(gè)關(guān)鍵詞分別是：征詢（看法）、傾聽、促成（解決問題）、解釋（為什么）。

支持行為包括：

1.傾聽下屬談面臨的問題(與工作或個(gè)人生活有關(guān))；然后，通過(guò)詢問好問題、對(duì)他們的感覺作出反饋或者用不同的詞語(yǔ)重復(fù)所述內(nèi)容，令對(duì)方知道你在傾聽。

2. 贊揚(yáng)與鼓勵(lì)：具體告知下屬哪些事情做得對(duì)，表示賞識(shí)與贊揚(yáng)。

3.提供有關(guān)企業(yè)的信息：提供有關(guān)企業(yè)、目標(biāo)或任務(wù)的任何信息；鼓勵(lì)公開的溝通與思想的自由流通。

4. 交流關(guān)于自己的信息：建立友好和諧和相互信任的關(guān)系，公開關(guān)于自己的信息，相互交流個(gè)人經(jīng)歷、故事和見解。

5.協(xié)助獨(dú)立自主解決問題：詢問一系列的問題，協(xié)助下屬確定問題，產(chǎn)生備選方案，考慮每種備選方案的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇實(shí)施解決方案并評(píng)估其有效性。

6.征詢意見：征詢下屬意見或建議，從而使下屬參與制定決策。

7.提供理由：解釋為什么、描述整體情況、告訴決策制定和行動(dòng)的理由。

指導(dǎo)行為和支持行為要素排列組合之后，基本上形成了指令型、教練型、支持型、授權(quán)型四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)： 

       S1指令型是100%由領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)決策者的領(lǐng)導(dǎo)方式，它所呈現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)：高指導(dǎo)，低支持，制定決策的型態(tài)是我說(shuō)你聽。通常領(lǐng)導(dǎo)使用S1指導(dǎo)型方式時(shí)的意圖就是：你的確希望幫助下屬發(fā)展其工作能力。

       S2教練型是100%雙向溝通的領(lǐng)導(dǎo)方式。它所呈現(xiàn)出來(lái)的行為特點(diǎn)是：高指導(dǎo)、高支持，制定決策的形態(tài)是你問我答。當(dāng)你想要表示真切的關(guān)心時(shí)，可以使用教練型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

       S3支持型同樣是100%雙向溝通的領(lǐng)導(dǎo)方式。它所呈現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)是低指導(dǎo)，高支持，制定決策的型態(tài)是你說(shuō)我聽。使用S3領(lǐng)導(dǎo)方式，通常是你想要下屬相信自己。

       S4授權(quán)型是100%由下屬?zèng)Q定的領(lǐng)導(dǎo)方式。它所呈現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)是低指導(dǎo)、低支持，制定決策的型態(tài)是你做我看。領(lǐng)導(dǎo)使用S4領(lǐng)導(dǎo)方式，通常是你想要下屬超越他 /她認(rèn)為可能的東西。

       世界上沒有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。無(wú)論運(yùn)用哪種型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者都要：明確目標(biāo)和期望值、提供反饋、檢查與督導(dǎo)、解決問題、面對(duì)不同的員工，領(lǐng)導(dǎo)需要擁有靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)方式的能力。

單元5：配合:型態(tài)配合情境

      工作中，領(lǐng)導(dǎo)者常面臨著三種選擇：督導(dǎo)適當(dāng)、督導(dǎo)過(guò)度、督導(dǎo)不足。督導(dǎo)過(guò)度時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生參與的意愿降低、受挫感、產(chǎn)生怨氣、主動(dòng)性降低、領(lǐng)導(dǎo)“盲干”，逆向授權(quán)、獨(dú)立工作的意愿低的反應(yīng)。而當(dāng)督導(dǎo)不足時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生任務(wù)無(wú)法完成、迷惑不解、產(chǎn)生怨氣、沒有主動(dòng)性、能干就干，不能干就走 、工作效率低/下屬“蠻干、盲干”。

       情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ的目標(biāo)就是以恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)配合員工的發(fā)展階段，充分化激發(fā)員工效能。在第5單元我們將一起學(xué)習(xí)如何將自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬在不同的目標(biāo)與任務(wù)上所需要的指導(dǎo)和支持匹配，針對(duì)面臨的情境選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

       情境領(lǐng)導(dǎo)的SLII 模型將不同的需求情境和領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)做了以下匹配：

       S1指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)適用于處于D1階段的員工。面對(duì)D1階段的員工所使用的S1型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)需要你是個(gè)決策者。領(lǐng)導(dǎo)者需要：明確工作目標(biāo)、陳述任務(wù)的重要性和價(jià)值、為部屬提供工作計(jì)劃、講述并示范完成計(jì)劃所需的知識(shí)、方法、技能、步驟、流程、指導(dǎo)部屬動(dòng)手操作、提供檢查督導(dǎo)。

       S2教練型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)適用于D2階段的員工。D2階段員工工作能力有所提高，但同時(shí)也遇到一些阻礙，需要得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)心和指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)在輔導(dǎo)D2階段的員工時(shí)，需要：明確工作的標(biāo)準(zhǔn)、陳述做好工作的重要性和價(jià)值、詢問部屬的顧慮,困惑,難點(diǎn)或問題、傾聽并確認(rèn)部屬?zèng)]有把事情做好的原因、為部屬制定后續(xù)的計(jì)劃、針對(duì)部屬提出的問題進(jìn)行有針對(duì)性的指導(dǎo)、對(duì)于部屬取得的進(jìn)步進(jìn)行鼓勵(lì)、確定后續(xù)跟蹤的安排、對(duì)于部屬的能力表示有信心。

       S3支持型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，非常適合D3階段的員工。D3階段的員工在工作上基本可以獨(dú)當(dāng)一面，因此希望按照自己的意愿進(jìn)行工作并期待領(lǐng)導(dǎo)給予更多的支持，能夠得到鼓勵(lì)、傾聽他們的見解和困難、解釋工作的困惑并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。啟動(dòng)S3支持型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)后，領(lǐng)導(dǎo)需要：陳述任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和重要性、詢問部屬的計(jì)劃、想法、方案或建議、傾聽并判斷部屬方案及步驟的可行性、問詢引導(dǎo)和啟發(fā)式的問題來(lái)促成部屬完善其方案、確認(rèn)并支持部屬的方案和計(jì)劃、分享自己解決問題的經(jīng)驗(yàn)、提供資源和信息為部屬獨(dú)立工作創(chuàng)造條件、對(duì)于部屬的能力表示有信心。

       S4授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，針對(duì)D4階段的員工量身定制。面對(duì)D4階段員工，領(lǐng)導(dǎo)需要：明確目標(biāo)和期望值、陳述任務(wù)的重要性和價(jià)值、相信部屬有能力解決問題、傾聽并贊賞部屬行動(dòng)計(jì)劃的亮點(diǎn)、為部屬獨(dú)立工作提供服務(wù)、對(duì)部屬的優(yōu)異工作進(jìn)行感謝和表彰。

單元 6 –  情境領(lǐng)導(dǎo)?II技能演練

       觀察員工發(fā)展周期我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工工作能力通常是不斷向前進(jìn)步的，但員工工作意愿卻是忽高忽低，偶爾也會(huì)出現(xiàn)員工因工作意愿下降，導(dǎo)致能力退化的現(xiàn)象。因此，當(dāng)員工工作能力和意愿發(fā)生變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)應(yīng)對(duì)變化，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

       為了更好地促進(jìn)員工能力的進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展員工能力和意愿可以這樣做：

1. 告訴部屬做什么。

2. 演示給他/她看該做什么，包括告訴他/她好的工作績(jī)效是什么。

3. 給他嘗試的機(jī)會(huì)，并鼓勵(lì)他。

4. 觀察其表現(xiàn)，及時(shí)監(jiān)督部署工作能力與意愿的發(fā)展。

5. 當(dāng)有進(jìn)步時(shí)給予表?yè)P(yáng)，發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)重新指導(dǎo)。

6. 當(dāng)員工的工作能力或工作意愿發(fā)生變化時(shí)，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工陷入能力退化循環(huán)時(shí)，可以這樣做：

1.  先做準(zhǔn)備工作，用S3來(lái)考察（傾聽）發(fā)生了什么，判斷員工到底是能力出現(xiàn)問題還是工作意愿出現(xiàn)問題。

2. 如果需要，用S2（溝通支持）來(lái)重新設(shè)定目標(biāo)并重新給與指導(dǎo)。

3. 除此之外，還要花更多的時(shí)間觀察和督導(dǎo)部屬的工作績(jī)效并給與反饋。

4. 有必要的話，向部屬指出績(jī)效差的后果。

單元 7：建立伙伴關(guān)系

       建立伙伴關(guān)系是情境領(lǐng)導(dǎo)的第三項(xiàng)技能，領(lǐng)導(dǎo)就與下屬就使用何種領(lǐng)導(dǎo)方式取得共識(shí)，可以幫助他們達(dá)到個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間的關(guān)系并建立新任。

       領(lǐng)導(dǎo)與部屬建立伙伴關(guān)系之前，需要做的預(yù)備工作有：教授情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ模式、確認(rèn)整體業(yè)務(wù)結(jié)果。

       這樣做的目的是為了培養(yǎng)雙方使用情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ的語(yǔ)言進(jìn)行溝通。比如我曾經(jīng)在工作中遇到問題，向領(lǐng)導(dǎo)尋求支持的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)大手一揮，交由我來(lái)全權(quán)決定。但當(dāng)我明確表示，我現(xiàn)在的狀態(tài)屬于D2階段時(shí)，他會(huì)選擇耐心坐下來(lái)，傾聽我的疑惑，并對(duì)我的工作給予必要的支持。我們之所以能夠溝通如此順暢，就是因?yàn)殡p方都學(xué)習(xí)了情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ溝通模式。

        做好準(zhǔn)備工作之后，領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)以下步驟與部屬建立伙伴關(guān)系：

1. 就目標(biāo)達(dá)成一致

寫下具體的、 可測(cè)量的、 能夠激發(fā)積極性的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、并且可追蹤的工作目標(biāo)，描述做得好的工作是什么樣子。

2. 就發(fā)展階段的診斷達(dá)成一致

診斷發(fā)展階段(D1、D2、D3、或者D4)；確定下屬在每個(gè)SMART目標(biāo)和任務(wù)上所表現(xiàn)的工作能力與工作意愿；確定工作績(jī)效趨勢(shì)。

3. 就目前和將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達(dá)成一致

確定現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)方式以及未來(lái)需要的領(lǐng)導(dǎo)方式(S1、S2、S3或者S4)

4. 就領(lǐng)導(dǎo)行為達(dá)成一致

確定下屬?gòu)哪隳抢镄枰裁穿`指導(dǎo)其建立工作能力或支持其建立工作意愿或兩者皆需要?確定并提供恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。

5. 確定如何保持聯(lián)系以及頻繁程度

        就如何保持聯(lián)系以及聯(lián)系的頻繁程度取得共識(shí)。

        對(duì)于如何保持聯(lián)系以及聯(lián)系的頻繁程度這一點(diǎn)，建議領(lǐng)導(dǎo)采用“一對(duì)一”會(huì)談的方式與部署保持溝通。

        “一對(duì)一“會(huì)談可以打開領(lǐng)導(dǎo)者和部屬之間的溝通渠道，提供輔導(dǎo)和支持部屬的機(jī)會(huì)，提供一個(gè)交流信息、進(jìn)展通報(bào)、了解部屬的顧慮和解決問題的途徑，給部屬機(jī)會(huì)將他們的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，提供機(jī)會(huì)來(lái)確立并定期重新檢查雙方同意的工作優(yōu)先順序。

一對(duì)一“會(huì)談最好遵循以下準(zhǔn)則：

簡(jiǎn)短－15-30分鐘

經(jīng)常－至少每?jī)芍芤淮?/p>

重點(diǎn)放在部屬所想談的事情

事先約定時(shí)間

優(yōu)先考慮－如果約會(huì)因故推遲，必須盡快重新約定時(shí)間

       結(jié)語(yǔ)：

       市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上都是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何留住人才是每個(gè)企業(yè)都面臨的共同問題。如今人才不僅看重職場(chǎng)待遇，更關(guān)心工作環(huán)境是否令人愉悅。經(jīng)過(guò)事實(shí)驗(yàn)證，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)情境領(lǐng)導(dǎo)方式管理員工時(shí)，與他們共事的員工和同事覺得企業(yè)中壓抑感少，樂于接受新思想與革新，并感到更有權(quán)能。情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ可以幫助你成為更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，提高的員工滿意度，降低人員流失、提高顧客滿意度、提高利潤(rùn)增長(zhǎng)、銷售增長(zhǎng)。希望諸位能將今天的知識(shí)學(xué)以致用，都能成為情境領(lǐng)導(dǎo)者！